Errores comunes al contratar una empresa de desarrollo de software

Los errores al contratar una empresa de desarrollo de software son decisiones de selección, alcance, contrato y seguimiento que aumentan la probabilidad de retrasos, sobrecostos o entregas que no responden al negocio. Estas equivocaciones suelen aparecer antes de escribir la primera línea de código, cuando la organización todavía está comparando propuestas y definiendo las condiciones de trabajo.

Una presentación convincente o una cotización atractiva no permiten determinar por sí solas si un proveedor podrá comprender procesos críticos, integrarse con los sistemas existentes y sostener la solución después de su lanzamiento. La contratación debe evaluar cómo se ejecutará el proyecto, quién asumirá cada responsabilidad y qué evidencia permitirá comprobar que el resultado cumple lo acordado.

Errores que afectan la selección del proveedor

Elegir únicamente por el precio más bajo

Elegir la propuesta más económica es un error cuando las alternativas no consideran el mismo alcance, equipo y nivel de calidad. Dos cotizaciones pueden tener diferencias importantes porque una incluye análisis funcional, arquitectura, pruebas y soporte, mientras la otra contempla principalmente horas de programación.

El precio inicial tampoco refleja necesariamente el costo total del proyecto. Una propuesta económica puede terminar requiriendo órdenes de cambio, correcciones o contratación adicional si dejó fuera actividades indispensables. La comparación debe precisar qué está incluido, qué supuestos utilizó cada proveedor y qué situaciones generarían un costo adicional.

En empresas de minería, manufactura o agroindustria, el costo de una interrupción operativa puede ser mayor que el ahorro conseguido durante la contratación. Por eso, la decisión debe considerar el impacto de una falla, la criticidad de los procesos involucrados y la capacidad del proveedor para responder ante incidentes.

Una evaluación razonable compara alcance, experiencia, composición del equipo, metodología, controles de calidad y soporte posterior. El precio sigue siendo relevante, pero debe analizarse dentro de una propuesta técnica y operativa comparable.

Contratar sin verificar experiencia aplicable

La experiencia debe comprobarse en proyectos de complejidad semejante y no únicamente en años de presencia o cantidad de clientes. Una empresa puede haber desarrollado sitios web o aplicaciones pequeñas sin contar con experiencia suficiente para integrar plataformas empresariales, migrar datos o construir soluciones de alta disponibilidad.

La revisión debe profundizar en el tipo de problemas que resolvió el equipo. Conviene conocer qué integraciones implementó, cómo gestionó cambios de alcance, qué dificultades aparecieron y qué participación tuvo el proveedor después del lanzamiento. Las referencias generales aportan menos información que una conversación sobre situaciones concretas.

También es importante distinguir la experiencia corporativa de la experiencia de las personas asignadas. El proveedor puede mostrar proyectos relevantes realizados por profesionales que ya no pertenecen a la organización. La propuesta debería identificar los roles principales, su dedicación estimada y su participación real durante el proyecto.

Cuando la solución debe conectarse con SAP, Odoo, servicios cloud u otros sistemas empresariales, la experiencia funcional adquiere tanta importancia como la capacidad de programación. Comprender los procesos evita construir integraciones técnicamente válidas que alteren controles, dupliquen información o generen inconsistencias.

No evaluar al equipo que ejecutará el proyecto

Contratar por la reputación de la empresa sin conocer al equipo asignado deja una variable crítica fuera de la decisión. La calidad del proyecto dependerá de las personas que levantarán requerimientos, diseñarán la arquitectura, desarrollarán las funcionalidades y validarán el producto.

La organización contratante debe conocer quién asumirá el liderazgo técnico, quién será responsable del análisis funcional y cómo participará el equipo de calidad. También necesita saber qué ocurrirá si un profesional se retira, cómo se reemplazará y qué mecanismos conservarán el conocimiento acumulado.

La composición debe ser coherente con la complejidad de la iniciativa. Un proyecto empresarial con varias integraciones no debería depender exclusivamente de desarrolladores. Puede requerir arquitectura, análisis de procesos, experiencia en seguridad, control de calidad y gestión de proyecto.

El proveedor debe explicar además qué actividades realizará directamente y cuáles delegará. Esta transparencia permite identificar dependencias externas y confirmar que las capacidades presentadas durante la venta estarán disponibles durante la ejecución.

Errores al definir el acuerdo de trabajo

Firmar sin un alcance suficientemente claro

Un alcance ambiguo genera interpretaciones diferentes sobre lo que debe entregarse. Expresiones como “automatizar el proceso comercial” o “crear una plataforma de reportes” no precisan usuarios, reglas, integraciones, excepciones ni resultados esperados.

La definición inicial debe describir el problema, los procesos involucrados y las capacidades principales de la solución. No es necesario anticipar todos los detalles, pero sí establecer límites que permitan estimar esfuerzo, identificar dependencias y distinguir una aclaración de un cambio de alcance.

Aceptar una propuesta sin entregables verificables

Un cronograma basado únicamente en actividades dificulta comprobar el avance real. Frases como “desarrollo al 70 %” ofrecen poca información si la empresa todavía no ha probado una funcionalidad completa ni confirmado su integración con otros sistemas.

El acuerdo debe asociar los pagos y las aprobaciones con entregables demostrables. Estos pueden incluir un prototipo validado, un módulo funcionando, una integración probada o una versión disponible en un ambiente de pruebas. Cada entrega necesita condiciones claras de revisión y aceptación.

Las demostraciones periódicas permiten detectar diferencias antes de que se propaguen hacia otras partes de la solución. También dan a los usuarios la oportunidad de revisar flujos reales y confirmar si las reglas implementadas corresponden a la operación.

La guía sobre el proceso de desarrollo de software a medida explica cómo las fases, validaciones y dependencias influyen sobre los tiempos de una iniciativa tecnológica. Definir hitos verificables convierte ese proceso en un mecanismo de control y no solo en un calendario.

Ignorar la propiedad intelectual y la transferencia

No definir la propiedad del código, la documentación y los componentes desarrollados puede limitar la autonomía futura de la empresa. El contrato debe especificar qué activos recibirá el cliente, qué licencias se utilizarán y qué restricciones aplican sobre componentes de terceros.

La organización necesita acceso a los repositorios, configuraciones, documentación técnica y procedimientos de despliegue que correspondan al alcance contratado. También debe conocer cómo se administrarán las credenciales y quién controlará los ambientes donde operará la solución.

La transferencia de conocimiento debe ocurrir progresivamente. Esperar hasta el último día para explicar la arquitectura o entregar documentación aumenta el riesgo de recibir materiales incompletos y dificulta comprobar que otro equipo podrá mantener el producto.

Este punto adquiere mayor importancia cuando el software soporta facturación, logística, mantenimiento, producción o atención al cliente. La continuidad de un sistema crítico no debería depender exclusivamente de una persona ni de información almacenada fuera del control de la empresa.

Dejar la seguridad para la etapa final

La seguridad incorporada al final suele producir correcciones costosas y retrasos en la puesta en producción. Los requisitos de acceso, trazabilidad, protección de datos y gestión de vulnerabilidades deben formar parte del diseño y de los criterios de aceptación.

La evaluación del proveedor debe preguntar cómo controla dependencias, revisa código, protege secretos y corrige vulnerabilidades. También debe precisar qué pruebas realizará antes del lanzamiento y cómo gestionará hallazgos posteriores.

El Secure Software Development Framework del NIST organiza prácticas de seguridad que pueden integrarse dentro del ciclo de desarrollo y utilizarse también para evaluar procesos de adquisición de software. Este enfoque busca reducir vulnerabilidades desde la preparación y construcción de la solución, en lugar de depender únicamente de pruebas finales. Revisa el marco SSDF del NIST.

Los controles deben ser proporcionales al riesgo. Una aplicación interna de consulta y una plataforma que procesa datos financieros requieren niveles distintos de protección, aunque ambas necesitan responsabilidades y estándares definidos desde el inicio.

Errores durante la relación con la empresa contratada

Delegar completamente las decisiones al proveedor

El proveedor puede liderar la ejecución técnica, pero la empresa contratante debe mantener la responsabilidad sobre prioridades y resultados de negocio. Cuando los usuarios no participan, el equipo de desarrollo toma decisiones basadas en supuestos que pueden alejar la solución de la operación real.

La organización necesita designar un responsable con conocimiento del proceso y autoridad para resolver dudas. Este rol debe priorizar funcionalidades, convocar a los usuarios adecuados y responder dentro de plazos compatibles con el cronograma.

La participación no exige asistir a todas las reuniones técnicas. Requiere validar entregas, resolver excepciones y confirmar que el producto continúa alineado con el objetivo empresarial. Sin esta intervención, los bloqueos se acumulan y el proveedor puede avanzar sobre interpretaciones incompletas.

También conviene establecer un comité para decisiones que afecten presupuesto, alcance o fecha de salida. Así se evita que asuntos relevantes permanezcan abiertos durante varias semanas o sean resueltos informalmente sin evaluar sus consecuencias.

Confundir comunicación frecuente con control efectivo

Recibir correos y participar en reuniones no garantiza visibilidad sobre el estado del proyecto. El seguimiento debe mostrar software funcionando, riesgos abiertos, defectos relevantes, decisiones pendientes y cambios que afectan el plan.

Los reportes basados únicamente en porcentajes pueden ocultar dependencias sin resolver. Una funcionalidad puede parecer avanzada aunque todavía no haya sido integrada, probada con datos reales ni validada por sus usuarios.

El proveedor debería mantener una fuente compartida de información donde se registren requerimientos, avances, incidencias y acuerdos. La empresa contratante necesita acceso suficiente para verificar el estado sin depender de presentaciones preparadas exclusivamente para una reunión.

Una comunicación efectiva también incluye conversaciones difíciles. Los retrasos, problemas técnicos y estimaciones incorrectas deben comunicarse cuando todavía existe margen para actuar. Ocultarlos para preservar una percepción positiva aumenta el impacto posterior.

No planificar el soporte después del lanzamiento

La contratación queda incompleta cuando el acuerdo termina en la puesta en producción. Las primeras semanas suelen revelar ajustes de configuración, dudas de usuarios, comportamientos no previstos y situaciones que solo aparecen con el volumen real de operación.

Antes del lanzamiento deben acordarse los horarios de atención, canales de reporte, tiempos de respuesta y responsabilidades frente a incidentes. También debe distinguirse entre correcciones cubiertas por garantía, solicitudes de evolución y problemas originados en sistemas externos.

Pensar conjuntamente el desarrollo y el soporte permite diseñar mejores registros, alertas y procedimientos de recuperación. El artículo sobre desarrollo de software y soporte TI profundiza en las decisiones que facilitan la operación y el mantenimiento desde la arquitectura inicial.

Para empresas peruanas de retail, banca o pesca, la disponibilidad puede variar según campañas, cierres contables o temporadas operativas. El modelo de soporte debe reconocer estos periodos y establecer cómo aumentará la capacidad de respuesta cuando el negocio enfrente mayor exposición.

Contratar correctamente exige convertir las expectativas comerciales en responsabilidades, entregables y controles que puedan comprobarse. La mejor propuesta es aquella que permite tomar decisiones con información suficiente antes de que los problemas se transformen en retrasos, dependencia o retrabajo.

Evitar estos errores conviene cuando una empresa contrata el desarrollo de aplicaciones empresariales, automatizaciones, modernización de sistemas o integraciones con ERP y plataformas cloud, especialmente si la solución soportará procesos críticos o deberá evolucionar durante varios años.

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