SAP PM en empresas pesqueras: cómo gestionar el mantenimiento preventivo de equipos y activos críticos

En una planta pesquera, una falla de mantenimiento no afecta únicamente al equipo que deja de funcionar. También puede alterar la capacidad de producción, generar retrasos, aumentar la presión sobre otros activos y obligar a logística o mantenimiento a reaccionar con poco margen. Por eso, el mantenimiento no debería comenzar cuando una máquina ya se detuvo.

La gestión necesita información suficiente para saber qué equipos requieren atención, cuáles son críticos para la operación, qué intervenciones están pendientes y qué capacidad está realmente disponible. En este contexto, SAP PM puede ayudar a estructurar el mantenimiento como parte de la operación y no solamente como un registro de reparaciones.

El mantenimiento también determina la capacidad real de una planta

La capacidad teórica de una planta y la capacidad realmente disponible no siempre son iguales. Una línea puede estar instalada, pero si uno de sus equipos críticos presenta fallas recurrentes, tiene mantenimiento pendiente o no se encuentra en condiciones óptimas, la operación no dispone de toda esa capacidad.

En un estudio realizado sobre Marino S.A., empresa del sector pesquero peruano, se identificaron como necesidades específicas mejorar el uso de los equipos de planta, aumentar el mantenimiento preventivo, reducir el mantenimiento reactivo y conocer mejor la cantidad de equipos disponibles en estado óptimo (Chavez Callupe, 2022).

Esto muestra que mantenimiento no es solamente un problema técnico. También es una variable que influye en la continuidad de la producción.

¿Qué debería aportar SAP PM al proceso de mantenimiento?

Un sistema de mantenimiento debería ayudar a que la empresa tenga una representación más confiable del estado de sus activos. Eso implica registrar y relacionar información como:

• equipos y activos;
• incidencias;
• intervenciones realizadas;
• mantenimientos planificados;
• disponibilidad;
• historial;
• responsables;
• tiempos de parada.

El objetivo no es acumular registros. Es conseguir que esa información permita decidir mejor qué atender primero y cómo coordinar las intervenciones con el resto de la operación.

En el caso estudiado por Chavez Callupe (2022), la mejora del proceso SAP para mantenimiento se vinculó precisamente con indicadores relacionados con mantenimiento preventivo, reactivo, utilización de equipos y disponibilidad de activos.

Mantenimiento preventivo y reactivo: el equilibrio importa

Una operación siempre puede enfrentar fallas imprevistas. Por eso, eliminar completamente el mantenimiento reactivo no es una expectativa realista. El problema aparece cuando buena parte del esfuerzo de mantenimiento depende de reaccionar una vez que el activo ya presenta una falla.

En el estudio de Marino S.A. se identificaron dos necesidades paralelas:

aumentar el mantenimiento preventivo y reducir el mantenimiento reactivo de los equipos de planta (Chavez Callupe, 2022).

La diferencia es importante porque una intervención preventiva puede planificarse. Una falla inesperada, en cambio, obliga a reorganizar recursos cuando el problema ya está afectando la operación.

1. Identificar qué equipos son realmente críticos

No todos los activos tienen el mismo impacto. La falla de un equipo secundario puede permitir que la operación continúe durante cierto tiempo. La indisponibilidad de un activo necesario para recepción, procesamiento o producción puede afectar una parte mucho mayor del proceso. Por eso, antes de programar mantenimiento conviene clasificar los equipos según su impacto operacional.

Algunas preguntas útiles son:

• ¿qué ocurre si este activo se detiene?
• ¿existe otro equipo que pueda asumir su función?
• ¿cuánto tiempo puede operar la planta sin él?
• ¿afecta directamente producción o calidad?
• ¿su falla bloquea otros procesos?

Esta clasificación ayuda a que el mantenimiento no se gestione únicamente por orden cronológico. También permite priorizar según riesgo operativo.

2. Mantener actualizado el estado real del activo

Un sistema puede mostrar un equipo como disponible aunque en planta ya exista una falla conocida. Cuando esto ocurre, planificación y mantenimiento empiezan a trabajar con dos versiones distintas de la realidad.

Chavez Callupe (2022) identifica como una de las necesidades del caso analizado mejorar el control del tiempo de parada de maquinaria originado por fallas técnicas no reportadas.

El problema no es menor. Si la falla no se registra, tampoco puede incorporarse correctamente a la planificación. La calidad de la gestión depende entonces de que las incidencias lleguen al sistema en el momento adecuado.

3. Medir la frecuencia del mantenimiento preventivo

Decir que una empresa “hace mantenimiento preventivo” no permite saber si ese mantenimiento se está realizando con la frecuencia esperada. Por eso conviene trabajar con indicadores.

En el estudio revisado, uno de los KPI utilizados compara el número de mantenimientos preventivos ejecutados durante un periodo con el número de intervenciones recomendadas para ese mismo periodo (Chavez Callupe, 2022).

El valor no está en alcanzar una cifra universal. Cada empresa tendrá frecuencias distintas según activo, fabricante, criticidad y condiciones de operación. Lo importante es detectar cuándo el preventivo empieza a postergarse de forma sistemática.

4. Vigilar cuánto mantenimiento sigue siendo reactivo

El mantenimiento reactivo también aporta información. Si aumenta de manera sostenida, puede ser señal de que existen equipos con fallas recurrentes, preventivos insuficientes o problemas que se están resolviendo únicamente de manera temporal. Por eso conviene comparar la evolución de las intervenciones planificadas con las intervenciones generadas por fallas.

Una situación donde el reactivo crece continuamente merece una revisión más profunda. La pregunta no debería ser solamente:

¿cuántas fallas tuvimos?

También:

¿por qué seguimos interviniendo los mismos equipos después de que el problema fue atendido?

5. Conocer qué equipos están realmente disponibles

Otro de los indicadores utilizados en el estudio de Marino S.A. fue la disponibilidad de equipos en estado óptimo respecto del total de equipos disponibles (Chavez Callupe, 2022). Este indicador ayuda a acercar mantenimiento y producción.

Producción necesita conocer no solo qué equipos existen, sino cuáles están efectivamente disponibles para operar. Esto permite trabajar con una visión más realista de la capacidad.

Indicador	Qué ayuda a entender
Frecuencia de mantenimiento preventivo	Si las intervenciones programadas están cumpliéndose
Mantenimiento reactivo	Cuánto esfuerzo sigue destinado a fallas no previstas
Equipos en estado óptimo	Qué parte de la capacidad instalada está realmente disponible
Paradas por fallas técnicas	Cómo impactan las incidencias sobre la operación
Utilización de equipos	Cómo se emplea la capacidad disponible
Reincidencia	Si una misma falla reaparece después de una intervención

Estos indicadores no deben analizarse de manera aislada. Su valor aumenta cuando permiten explicar qué está ocurriendo en la operación.

6. Coordinar mantenimiento con producción

Programar un preventivo también requiere conocer cuándo puede intervenirse un equipo. Una fecha técnicamente correcta puede no ser la mejor fecha para la operación si coincide con un periodo especialmente exigente para producción. Por eso mantenimiento y producción deberían compartir información.

La planificación necesita considerar:

• criticidad del equipo;
• carga prevista;
• duración de la intervención;
• disponibilidad de otros activos;
• personal necesario;
• impacto de detener el equipo.

El objetivo no es postergar indefinidamente los mantenimientos para favorecer producción. Es encontrar ventanas donde la intervención pueda realizarse de manera controlada.

7. Conectar mantenimiento con logística

Una orden de mantenimiento puede depender de un repuesto. Si el equipo técnico identifica la necesidad pero logística la conoce demasiado tarde, la intervención puede quedar detenida esperando el material.

Aquí aparece otro punto de integración importante. En el mismo trabajo sobre Marino S.A., además de las necesidades de mejora en SAP PM, se identifica la necesidad de mejorar los tiempos de atención de órdenes de compra desde el módulo logístico MM (Chavez Callupe, 2022).

Esto muestra que mantenimiento y abastecimiento no deberían trabajar como procesos completamente separados. Una gestión integrada puede ayudar a responder:

¿qué repuesto necesitamos, cuándo lo necesitaremos y existe disponibilidad para atender la intervención?

Este será precisamente uno de los siguientes contenidos del cluster de pesca: la relación entre SAP MM, compras, inventario y mantenimiento.

8. El problema no siempre requiere un desarrollo nuevo

Cuando un proceso no funciona, puede parecer lógico pedir un cambio al sistema. Pero primero conviene identificar la causa.

En el análisis de mantenimiento preventivo realizado por Chavez Callupe (2022), se identificaron factores relacionados no solo con funcionalidades de SAP, sino también con procedimientos y capacitación. Esto es especialmente importante.

Si el problema está en cómo se registra la información o en cómo se utiliza el proceso, un desarrollo puede añadir complejidad sin resolver la causa. Antes de modificar SAP PM conviene revisar:

• si los usuarios registran las incidencias;
• si existe un procedimiento claro;
• si los datos del activo están actualizados;
• si mantenimiento y producción comparten información;
• si los responsables conocen el flujo;
• si la funcionalidad actual realmente resulta insuficiente.

No toda fricción en SAP necesita código.

9. La adopción también afecta la calidad de la información

El sistema puede estar correctamente configurado, pero depender de información que los usuarios no registran.

Si las fallas se reportan por WhatsApp, Excel o conversaciones informales mientras SAP se actualiza después, el sistema dejará de reflejar el estado real de la planta.

Esto genera un círculo problemático:

el usuario no confía en SAP porque la información está desactualizada, pero la información está desactualizada porque el usuario no registra oportunamente lo que sucede.

Romper ese ciclo requiere más que tecnología. También necesita procesos claros, responsabilidades y capacitación.

Señales de que el proceso de mantenimiento merece una revisión

Señal	Qué conviene revisar
El preventivo se posterga con frecuencia	Planificación y coordinación con producción
Los mismos equipos vuelven a fallar	Causa raíz y reincidencia
Hay paradas que no aparecen en SAP	Calidad y oportunidad del registro
No se conoce la disponibilidad real de equipos	Datos maestros y actualización del estado
Una intervención espera constantemente por repuestos	Integración con logística
Existen registros paralelos en Excel u otras herramientas	Adopción, proceso o funcionalidad
Se solicitan desarrollos para cada excepción	Diseño del proceso antes de modificar SAP

Estas señales no prueban por sí solas que exista un problema técnico en SAP. Son puntos de partida para investigar dónde está realmente la brecha.

De registrar mantenimientos a gestionar disponibilidad

Registrar una orden explica lo que ocurrió. Gestionar mantenimiento implica utilizar esa información para anticipar intervenciones, comprender qué activos están disponibles y coordinar las decisiones con producción y logística.

En el trabajo de Marino S.A., las recomendaciones sobre SAP PM estuvieron vinculadas precisamente con mejorar mantenimiento preventivo, mantenimiento reactivo, disponibilidad de equipos y control de paradas por fallas (Chavez Callupe, 2022).

Eso permite entender SAP PM desde una perspectiva más amplia:

activo → mantenimiento → disponibilidad → producción → continuidad operativa.

El objetivo no es llenar SAP de órdenes. Es conseguir que la información ayude a mantener la operación disponible.

¿Tu proceso de mantenimiento refleja lo que realmente ocurre en planta?

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Referencias

Chavez Callupe, P. J. (2022). Mejora de la experiencia de usuario de sistema ERP SAP con plataforma y aplicaciones basadas en el ERP SAP para la empresa Marino S.A. 2019–2020 [Trabajo de suficiencia profesional, Universidad de Lima]. Repositorio Institucional de la Universidad de Lima. https://hdl.handle.net/20.500.12724/16478